เมื่อพูดถึงการวางกลยุทธ์ คำถามที่คนส่วนใหญ่มักถามคือ “เราควรทำอะไรดี?”
แต่ในโลกของที่ปรึกษากลยุทธ์ คำถามที่สำคัญกว่าคือ
“สุดท้ายแล้ว เราต้องการให้อะไร เปลี่ยนไป จากการตัดสินใจครั้งนี้”

เพราะกลยุทธ์ไม่ใช่การหาคำตอบที่ดูดีที่สุดในเชิงไอเดีย
แต่คือการเลือกเส้นทางหนึ่ง พร้อมยอมรับว่า อีกหลายเส้นทางต้องถูกทิ้งไป

กลยุทธ์คือการทำ Trade-off อย่างมีสติ เมื่อคุณเลือก Option A
Option B จะกลายเป็น “ต้นทุนโอกาส” ในทันที
นี่จึงเป็นเหตุผลที่กลยุทธ์ที่ดี ไม่เคยเกิดจากการคิดทุกอย่างพร้อมกัน แต่เกิดจากการ “เลือกให้ถูกจุด”

จากประสบการณ์การทำงานที่ปรึกษากลยุทธ์และการเป็น Mentor ให้ผู้บริหารจำนวนมาก
สิ่งที่พบซ้ำแล้วซ้ำอีกคือ หลายองค์กร Action เร็วเกินไป ทั้งที่ยังไม่เข้าใจ “ปัญหาที่แท้จริง”
จึงนำไปสู่การแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ เสียต้นทุนสูง และยิ่งแก้ยิ่งซับซ้อน

ผมจึงพัฒนากรอบความคิดที่เรียบง่าย แต่ทรงพลังขึ้นมา
และเรียกมันว่า “The Cornerstone Model”

Cornerstone ในทางสถาปัตยกรรม คือ หินมุมฐานอาคาร ทำหน้าที่รับน้ำหนัก
และเชื่อมโครงสร้างทั้งหมดเข้าด้วยกัน หากวางผิดตำแหน่ง อาคารทั้งหลังอาจบิดเบี้ยวได้
ในเชิงกลยุทธ์ก็เช่นเดียวกัน Cornerstone คือ “ประเด็นแกนกลาง” ที่บอกได้ว่า
กลยุทธ์ที่คุณกำลังคิดอยู่ กำลังสร้างทางออกที่แท้จริงของปัญหา
หรือเป็นเพียง Solution ที่ดูดีในระยะสั้น

The Cornerstone Model จึงไม่ใช่โมเดลสำหรับสร้างไอเดีย
แต่เป็นโมเดลสำหรับ “กรองปัญหา” จากภาพใหญ่ ลงไปจนเห็นต้นตอของต้นตอ
เหมือนแพทย์ที่ไม่รีบให้ยา จนกว่าจะรู้ว่าโรคจริง ๆ คืออะไร

The Cornerstone Model ประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก

ขั้นแรก Core Challenge & Force
ทุกกลยุทธ์เริ่มจาก “แรง” บางอย่าง ไม่ว่าจะเป็นแรงจากการแข่งขัน เทคโนโลยี เทรนด์ตลาด
หรือข้อจำกัดใหม่ขององค์กร แรงเหล่านี้คือ Force ส่วนการเปลี่ยนผ่านหรือความท้าทายที่เกิดขึ้น
คือ Challenge หลายองค์กรมักตอบสนองต่อ Force ทันที หรือไม่ก็รอแบบไร้ทิศทาง
ซึ่งมักจบลงด้วยต้นทุนสูงหรือเสียโอกาส Core Challenge & Force ไม่ใช่การบอกว่าเกิดอะไรขึ้น
แต่คือการเข้าใจว่าเกิดขึ้นเพราะอะไร และจะนำไปสู่อะไร หากเริ่มต้นผิด ขั้นต่อไปจะผิดทั้งหมด

ขั้นที่สอง Real Problem
เมื่อเข้าใจแรงและบริบทแล้ว คำถามสำคัญคือ “ปัญหาที่แท้จริงคืออะไร” ไม่ใช่ปัญหาที่ดังที่สุด
แต่คือปัญหาที่หากไม่แก้ เรื่องอื่นจะพังตามมา ในหลายกรณี สิ่งที่องค์กรคิดว่าเป็นปัญหา
เป็นเพียงอาการ การจัดกลุ่มและมองโครงสร้างของปัญหาจะทำให้เห็นความจริงชัดขึ้น

ขั้นที่สาม Critical Issue
จาก Real Problem ต้องกลั่นต่อให้เหลือ “ปัญหาวิกฤตที่สุด”
ตัวอย่างเช่น คู่แข่งลดราคาหนัก ยอดขายตก แต่ Critical Issue ที่แท้จริงอาจไม่ใช่ราคา
หากเป็นความสามารถแข่งขันด้านต้นทุน เมื่อเห็นจุดนี้ชัด องค์กรจะรู้ทันทีว่า
การลดราคาตามคือเกมที่แพ้ตั้งแต่เริ่ม

ขั้นสุดท้าย The Right Target
ปลายทางของโมเดลนี้ไม่ใช่การได้ไอเดียจำนวนมาก แต่คือการได้เป้าหมายที่ “ใช่” ที่สุด
เมื่อ Critical Issue ชัด ทิศทางเชิงกลยุทธ์จะเปิดออกเอง ไม่ว่าจะเป็นการเปลี่ยนเกมการแข่งขัน
สร้างตลาดใหม่ ขยับ Positioning เจาะ Niche หรือออกแบบ Business Model ใหม่
เป้าหมายที่ดีต้องสอดคล้องกับความสามารถจริง ลดแรงปะทะที่ไม่จำเป็น
และสร้างความยั่งยืนในระยะยาว